Teambildung

Phasenmodell nach Tuckman und Jenson

Der Entwicklungsprozess für längerfristige Teams beschreiben Tuckman und Jenson in 4 Stufen plus eine letzte Auflösungsphase. Die ersten drei Phasen sollten bei einem Projektteam während des KickOff-Meetings abgeschlossen werden und mit der 4 sollte begonnen werden.

 

  1. In der Orientierungsphase lernt sich das Team kennen und jeder probiert seine Rolle zu positionieren. Von einer Leistung des Teams bezüglich des Ziels ist fast nicht zu erkennen.
  2. Jedes Teammitglied kämpft in der Konfrontationsphase mehr oder weniger um sein Position. In dieser Phase kommt es zu Machtkämpfen; Meinungen und Gefühle sollten offen ausgesprochen werden. Der Projektmanager gibt in dieser Phase das Ziel vor; das Team beginnt etwas zu leisten - es kann aber auch sein, dass das Team in dieser Phase auseinander bricht.
  3. Wenn jeder seine Rolle akzeptiert hat, wächst das Team in der Kooperationsphase oder Regelphase zusammen. Der Projektmanager koordiniert Aufgaben und die Mitglieder des Teams. Die Normierung kann durch Regeln (z.B. Pflicht zur Pünktlichkeit) vorangetrieben werden.
  4. Das Team arbeitet möglichst harmonisch zusammen. Die Teamleistung ist größer als die Summe der Einzelleistungen.
  5. Die Form des Ausstiegs ist besonders wichtig bei sehr langen, arbeitsintensiven Projekten, wenn die Teammitglieder wieder in ihre normale Prozessarbeit eingebunden werden sollen. Dabei kann es sich um ein abschließendes Treffen handeln, bei dem das Projekt Revue passieren gelassen wird und alle Teammitglieder die Gelegenheit zu einer persönlichen Verabschiedung haben. Abhängig von Rahmenbedingungen kann hier auch eine Belohnung ausgelobt werden.

Wenn über Vorgehensweisen in Schleifen diskutiert wird, ohne dass neue Fakten hinzukommen, besteht Grund zur Annahme, dass die Rolle des Projektleiters in Frage gestellt wird.

Modell für kurzfristige Teams

Für weniger anspruchsvolle Projekte, die innerhalb einer eher kurzen Zeit bearbeitet werden, kommt es erst etwa zur Halbzeit zu einem nennenswerten Leistungsschub und gegen Ende des Projekts zu einem gewaltigen Leistungsschub:

 

Dies muss bei der Projektplanung berücksichtigt werden, damit der Projektmanager dagegen Steuern kann. Natürlich kann man sich auch auf den normalen Entwicklungslauf einlassen.