<p>Erste Aufzeichnungen, die rudimentäre Elemente des Projektmanagements enthielten, reichen bis zum Bau der Pyramiden zurück. Diese enthielten Dokumentation (Fortschritt des Projekts und Arbeitslohn) und auch so etwas wie Kriesenmanagement beim vorzeitigem Ableben des Pharaos.</p>&#13; <p>Unterschiedliche Bereiche, die zum Projektmanagement gehören, können bei vielen komplexen Vorhaben gefunden werden. Dazu gehören große Bauprojekte, wie der Bau</p>&#13; <ul><li>der Chinesische Mauer</li>&#13; <li>römischer Wehranlagen</li>&#13; <li>des Eifelturms</li>&#13; </ul><p>bei denen versucht wurde durch Systematisierung die Komplexität des Ganzen zu verringern.</p>&#13; <p>Das moderne Projektmanagement wurde durch die Weltraumprojekten von der NASA weiterentwickelt, obwohl diese Projekte eher zur Grundlagenforschung zählen und damit keine Projekte im Sinn der eigentlichen Definition sind.</p>&#13; <p>Erst ab den 1970er Jahren ist das moderne Projektmanagement in den Unternehmen angekommen.  Hervorzuheben ist das <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Brooks%27_law">Brooksche Gesetz</a> von 1975. Es sagt aus, dass es keinen Sinn hat Manpower zu einem (Software-) Projekt hinzuzufügen, wenn das Zeitziel nicht erreicht werden kann. Eine andere Formulierung ist einprägsamer: 9 Frauen können ein Baby nicht in einem Monat machen.&#13; &#13; Seitdem wurden viele Richtlinien und Methoden eingeführt. Richtige Professionalität bei deutlich geringerer Zeit erlangte das Projektmanagement mit Einführung rechnergestützten Methoden.</p>

<p>Nach einer <a href="https://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-PROD/PROD0000000000235205.pdf">Sch&auml;tzung der Deutschen Bank Research</a> steigt der Anteil der Projektarbeit ausgehen vom Jahr 2007 von 2% auf 15% der nationalen produktiven T&auml;tigkeit in Deutschland.&nbsp; Nach einer Umfrage des IW K&ouml;ln machten bereits 1998 20% der T&auml;tigkeit von Ingenieuren Projektarbeit aus.</p> <p>Projektarbeit wird immer mehr Bedeutung erlangen - und das aus einem einfachen Grund: komplexe Aufgaben lassen sich in einem Team effizienter bearbeiten, da die Leistung eines Teams in einem Projekt gr&ouml;&szlig;er ist (sein sollte!), als die Summe der Einzelleistungen.</p> <p>&nbsp;</p>

<p>Es gibt unterschiedliche Umfragen zu diesem Thema, die Teilweise nach nach speziellen Themen (z.B. Softwareprojekte) unterteilt sind. &Uuml;ber die H&auml;lfte der gescheiterten Projekte sollen dabei immer aus einem der folgenden Gr&uuml;nde gescheitert sein:</p> <ul> <li>Schlechte Projektvorbereitung, bzw, ungenaue Zielvorgabe</li> <li>Mangelhaft Kommunikation</li> <li>Zu optimistische Annahmen</li> <li>Unklare Rollenverteilung</li> </ul> <p>Dies bedeutet, dass die Hauptursachen für das Scheitern von Projekten in der Startphase zu finden sind!</p> <p>Weitere Gr&uuml;nde k&ouml;nnen &uuml;berforderte Projektteilnehmer (Projektmanager, Projektteammitglieder und/oder Auftraggeber), mangelhafte oder keine Anwendung der Werkzeuge oder Probleme in der Organisation oder Hierarchie sein.</p> <p>Wichtig ist aber auch die Akzeptanz eines Projekts im Unternehmen bei Management und Mitarbeitern. Insbesondere die späteren Anwender sollten frühzeitig in irgendeiner Weise mit einbezogen werden.</p>

<p>Die Begriffe, Daten, Datenmodell, Grundlagen, Methoden Prozesse und Prozessmodell im Projektmanagement werden vom <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/DIN">Deutschen Institut für Normung (DIN)</a> in <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/DIN_69901">DIN 69901</a> beschrieben.</p>&#13; <p>Im Gegensatz zu einem Projekt steht der Prozess (genauer Geschäftsprozess oder auch Linienarbeit genannt). Ein Prozess setzt sich normalerweise aus mehreren Einzeltätigkeiten zusammen. Er wird durch etwas ausgelöst, durchläuft den Geschäftsregeln und endet mit einem Ergebnis. Das kann z.B. die Produktion eines Pullover sein: Wolle kaufen, mit dem Material einen Pullover nach Bedingungen (Muster, Farbe, Größe, etc.) produzieren, Pullover einlagern oder verkaufen.</p>&#13; <p>Ein <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Projekt">Projekt</a> ist immer etwas einmaliges (z.B. das Kreieren eines neuen Pullovers und damit einem neuen Prozessablauf), dass sich durch seine Komplexität von der Prozessarbeit abgrenzt. Es gibt verschiedene Definitionen. Gemeinsam haben alle, dass ein Projekt folgende Punkte beinhaltet</p>&#13; <ul><li>ein genau definiertes Ziel</li>&#13; <li>ein vorgegebenes Budget</li>&#13; <li>feste Terminvorgaben</li>&#13; <li>interdisziplinäre Zusammenarbeit</li>&#13; </ul>

<p>F&uuml;r ein Projekt m&uuml;ssen mindestens die Rollen des Auftraggebers, der Leitung des Projekts und das Team definiert sein.</p> <h2>Projekte: intern oder extern</h2> <p>Kommen Auftraggeber und Auftragnehmer eines Projekts aus dem gleichen Unternehmen, so spricht man von internen Projekten. Ziel eines internen Projekts kann z.B. die Entwicklung eines neuen Produkts oder die Etablierung eines wirtschaftlicheren Arbeitsablaufs sein.</p> <p>Wird man dagegen von einem anderen Unternehmen mit der Durchf&uuml;hrung eines Projekts beauftragt oder vergibt man die Leitung eines Projekts an ein anderes Unternehmen, so spricht man von einem externen Projekt.</p> <h2>Projekt: Aktive und passive Abh&auml;ngigkeiten</h2> <p>Das Projekt ist aktiv von allen Projektbeteiligten abh&auml;ngig, die f&uuml;r die Erreichung des Ziels verantwortlich sind. Die passive Abh&auml;ngigkeit zeigt sich in allen Personen, Gruppen oder Dingen, die das Projekt au&szlig;erdem beeinflussen k&ouml;nnen, wie gesetzliche Bestimmungen, Gesellschaft, Betriebsrat, etc.</p> <p>Die Fragestellungen dazu lauten:</p> <ul> <li><strong>Aktiv:</strong> Wer oder was ist von dem Projekt abhängig?</li> <li><strong>Passiv:</strong> Von wem oder wovon ist das Projekt abhängig?</li> </ul>

<p>Unter der Projektumwelt versteht man relevante Einflussgr&ouml;&szlig;en, wie rechtliche oder organisatorische Rahmenbedingungen oder interne und externe Schnittstellen.</p> <p>Au&szlig;erdem fallen unter diesem Begriff auch totale Ausschlusskriterien und Vorgaben des Auftraggebers, die nichts direkt mit dem Projektziel zu tun haben, wie beispielsweise Art und Zyklus der Berichterstattung.</p> <p>Diese Bedingungen m&uuml;ssen im Vorfeld so genau wie m&ouml;glich definiert sein, um den Aufwand oder die Realisierung eines Projekts einzusch&auml;tzen.</p> <p>&nbsp;</p>

<p>In einem Projekt müssen Struktur, Gestaltung, Regeln und Hilfsmittel für die Durchführung organisiert werden. Dies wird üblicherweise von der Projektleitung, dem Projektteam und - sofern vorhanden - vom <span class="mw-headline" id="Lenkungsausschuss">Lenkungsausschuss</span> bearbeitet.</p> <p>Ein Projekt wird häufig neben der normalen Prozess- oder auch Linienarbeit durchgeführt. Für die Teammitglieder eines Projekts und/oder der Abteilung des Teammitglieds ergibt sich dadurch eine höhere Belastung, da die normale Tätigkeit weiterhin erledigt werden muss und weil ein Teammitglied mehreren Leitern unterstellt sein kann.</p> <p>Wird die Projektarbeit neben der Prozessarbeit (Linienarbeit) durchgeführt, so unterscheidet man auch zwischen Primärorganisation (Organisation der Prozessarbeit) und Sekundärorganisation (Projektorganisation).</p> <p>Es gibt verschiedene Formen der Projektorganisation:</p> <p>&nbsp;</p>

<h2>Prozessgruppen</h2> <p>Folgende Prozessgruppen sind während eines Projekts von besonderer Bedeutung:</p> <ul> <li>Planung</li> <li>Ausführung</li> <li>Überwachung</li> <li>Abschluss</li> </ul> <h2>Projektteam</h2> <ul> <li>Ein Projektteam ist eine Arbeitsgruppe von Individuen</li> <li>die zusammen ein Produkt oder eine Dienstleistung erstellen</li> <li>die ein gemeinsames Ziel haben</li> <li>und sich gegenseitig Rechenschaft für die Qualität ablegen</li> </ul> <h2>Eigenschaften eines Teams</h2> <ol> <li>Jedes Teammitglied hat eine klar definierte Roll und akzeptiert die Rolle des anderen</li> <li>Das Team identifiziert sich mit dem klaren Auftrag</li> <li>Das Team ist weder zu klein ($\geq 3$) noch zu groß ($\leq 20$)</li> </ol> <h2>&nbsp;6 Richtlinien für Teams</h2> <ol> <li>Die Aufgabe muss für Teamarbeit definiert sein</li> <li>Mitglieder verstehen sich als Team und die Organisation nimmt die Gruppe auch als Team wahr</li> <li>Das Team hat entsprechend definierte Entscheidungsbefugnisse</li> <li>Die Teamstruktur muss Teamarbeit fördern (Aufgaben, Rollen, Regeln)</li> <li>&nbsp;Einbettung in die oder&nbsp; Unterstützung durch die Organisation (Routinen, Richtlinien)</li> <li>Rückmeldung oder Unterstützung durch (interne) &quot;Projektexperten&quot;&nbsp; möglich</li> </ol> <h2>Zielformulierung</h2> <p>Die Zielformulierung muss SMART sein:</p> <p class="rteindent1"><strong>S</strong>pezifisch</p> <p class="rteindent1"><strong>M</strong>essbar</p> <p class="rteindent1"><strong>A</strong>nspruchsvoll / <strong>A</strong>ttraktiv</p> <p class="rteindent1"><strong>R</strong>ealistisch</p> <p class="rteindent1"><strong>T</strong>erminiert</p> <p>AKV =&gt; Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung miteinander verknüpfen</p> <p>Allgemein: Ein Unternehmen sollte einen erfahrenen Projektmanager damit beauftragen ein Projektmanagementhandbuch zu schreiben (ab 15 Seiten)</p> <p>&nbsp;</p> <p>&nbsp;</p>

<p>Allgemein eigenen sich f&uuml;r Projekte folgende Aufgaben:</p> <ul> <li>Interdisziplin&auml;re Aufgaben</li> <li>Aufgaben, die nicht zur t&auml;glichen Prozessarbeit (Linie) geh&ouml;ren</li> <li>Fusionen</li> <li>Entwicklung neuer Produkte / neuer Produktionsanlagen</li> <li>Erschlie&szlig;ung neuer Vertriebswege</li> </ul> <p>Im Gegensatz dazu sind</p> <ul> <li>T&auml;tigkeiten, die von einer einzelnen Person durchgef&uuml;hrt werden k&ouml;nnen</li> <li>T&auml;tigkeiten die zur normalen Prozessarbeit (Linienarbeit) geh&ouml;ren oder nur gering abweichen</li> <li>Dienstleistungen</li> <li>Grundlagenforschung</li> </ul> <p><strong>keine Aufgaben</strong> f&uuml;r Projekte.</p> <p>Zu der Projektvorplanung gehören</p> <ul> <li>Marketing</li> <li>Akquise</li> <li>Analyse des Projektziels</li> <li>Machbarkeitsstudie</li> <li>Abgabe eines Angebots</li> <li>Vertrag zur Durchführung des Projekts</li> </ul> <p>In dieser Phase sollten mit dem Auftraggeber folgende Punkte klar abgesprochen sein:</p> <table> <thead> <tr> <th scope="col" class="rteright">Analyse</th> <th scope="col">&nbsp;</th> <th scope="col" class="rteleft">Ergebnis</th> </tr> </thead> <tbody> <tr> <td class="rteright">Projektbeschreibung</td> <td>&rArr;</td> <td>Pflichtenheft (vom Auftraggeber)</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Planung</td> <td>&rArr;</td> <td>Planungsplan</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Struktur</td> <td>&rArr;</td> <td>Projektstrukturplan</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Ablauf</td> <td>&rArr;</td> <td>Ablaufplan</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Zeit</td> <td>&rArr;</td> <td>Terminplan</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Kapazit&auml;t</td> <td>&rArr;</td> <td>Kapazit&auml;tsplan</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Kosten</td> <td>&rArr;</td> <td>Kostenplan</td> </tr> <tr> <td class="rteright">Kosten-Nutzen</td> <td>&rArr;</td> <td>Finanzmittelbedarfsplan</td> </tr> </tbody> </table> <p>Diese Fakten sind f&uuml;r einen guten Projektstart wichtig, der wiederum der wohl entscheidendste Faktor f&uuml;r ein erfolgreiches Projekt ist. Auch wenn Zeit ein wichtiger Faktor ist, darf diese Planung nicht vernachl&auml;ssigt werden. Vorteilhaft ist eine konkrete Vision des Projektziels zu haben, die verfolgt und weiteren Projektbeteiligten verbildlicht werden kann.</p>

<p>In einem Projektauftrag sollten folgende Punkte so genau wie möglich vom Auftraggeber definiert sein:</p> <ul> <li>Name des Projekts</li> <li>Projektauftraggeber</li> <li>Projektleiter</li> <li>Datum des Projektauftrags</li> <li>Problemlage</li> <li>Projektendziel und Projektteilziele</li> <li>Nutzen des Projekts für die Kunden und für das Unternehmen</li> <li>Projektrisiken (Wahrscheinlichkeit für Ereignisse, die nicht passieren sollten, dazu vorbeugende Maßnahmen und Vorgehensweise zur Minimierung der Auswirkungen beim Eintritt eines Risikos)</li> <li>Phasen im Projekt</li> <li>Anfang und Endtermin plus Termine für Meilensteine</li> <li>Benötige Mittel (Budget) zur Projektplanung und -umsetzung (Personal, Material, Arbeitszeit)</li> <li>Vom Projekt betroffene Schnittstellen</li> <li>Personen im Projekt (alle Beteiligte)</li> <li>Projektorganisation, Sitzungstakt und Projektausschuss</li> <li>Genehmigung (vom Auftraggeber und Projektleiter)</li> <li>Kommunikation/Information an</li> </ul>

<p>Zur Projektplanung geh&ouml;ren dann</p> <ul> <li>Feinplanung</li> <li>Abwicklung</li> <li>Abschluss</li> <li>Nachbereitung</li> </ul> <p class="rtecenter"><img height="588" width="400" src="/sites/stefankonarski.hoody.de/files/Projektplanung_0.png" alt="" /></p>

<p>Zu dieser Auftaktveranstaltung des Projekts kommt das Team erstmalig zusammen.</p> <p>In dieser Phase werden die Teammitglieder einander vorgstellt; es kommt zur Teambildung und Rollenverteilung. Der Projektmanager gibt die Vision, bzw. das Ziel, Spzeifikationen und Planung an die Teammitglieder weiter,</p> <p>Weiterhin sollten Regeln (Zusammenarbeit, methodisches Vorgehen, Kommunikationsstrukturen, Intervall der regelmäßigen Meetings) besprochen werden.</p>

<p>Der eigentliche Phasenplan gibt erst einmal einen Überblick über die Phasen und Meilensteine eines Projekts. Jede Phase sollte schon genau definiert sein.</p>

<p>Nach der vollständigen Dokumentation eines Projekts ist das Projekt an sich noch nicht abgeschlossen. Wurde eine Produkt oder eine Vorgehensweise neu eingeführt, sollte man von den betroffenen Personen (Kunden) nach einer gewissen Zeit eine Rückmeldung einholen und auf Kritiken eingehen.</p> <p>Daneben kann eine Kick-out-Meeting oder eine Abschlussbesprechung insbesondere bei langfristigen Projekten für alle Teammitglieder sinnvoll sein, um wieder in die alltägliche Prozessarbeit zurück zu finden.</p>

<p>Ein Projektplan sollte die folgenden Fakten enthalten:</p> <ul> <li><strong>Projektübersicht</strong>: möglichst vollständige Übersicht über das gesamte Projekt</li> <li><strong>Teilaufgaben</strong>: kleinste eigenständig zu bearbeitende Aufagen</li> <li><strong>Projektorganisation</strong>: Planung, Steuerung und Überwachung der Aufgaben</li> <li><strong>Rahmenbedingungen</strong>:Kontrolle der Kosten, Leistungen und Termine</li> <li><strong>Ressourcen</strong>: materielle und immaterielle Güter (Geldmittel, benötige Materialen, Arbeitskräfte, Energie, etc.) für die einzelne Aufgaben</li> <li><strong>Projektkosten</strong></li> <li><strong>Projektmeilensteine</strong></li> <li><strong>Leistungsverzeichnis</strong>: Wer macht wann was womit.</li> </ul> <p>Nur mit einem detaillieren Projektstrukturplan ist es möglich</p> <ul> <li>das Projekt zu anylsieren, zu gliedern und zu kontrollieren</li> <li>sachliche Zusammenhänge und Verantwortlichkeiten transparent für alle zu beschreiben</li> <li>den Projektfortschritt exakt zu bestimmen</li> <li>die Projektkontrolle zu gewährleisten</li> </ul>

<p>Zur Visualisierung gibt es verschiedene Werkzeuge, die einzeln beschrieben werden.</p>

<h2>Projekterfolg</h2> <p>Der Erfolg eines Projekts $E_P$ ist abhängig von der Akzeptanz $A$ und der Qualität $Q$, die wiederum Anhängig ist von der Zeit $t$ und dem Budget $K$:</p> <p style="text-align:center;"> $E_P = A \cdot Q \iff E_P = A \cdot t \cdot K$ </p> <h2>Personalbedarf</h2> <p>Der Personalbedarf $P_B$ für die Projektarbeit lässt sich mit dem Quotienten aus Anzahl der gesamten Personentage für das Projekt $P_T$ und der normalen Arbeitszeit einer Person während der Dauer des Projekts $A_t$ und einem betriebsinternen Faktor $F_B$ ermitteln:</p> <p style="text-align:center;"> $P_T = {P_T \over {A_t \cdot F_B}}$ </p> <p>Der Faktor F ist zum einem Abhängig von den (durchschnittlichen) Urlaubs- und Fehlzeiten, sowie weiterer Faktoren wir z.B. Stillstand von Maschinen. Der Faktor ist kleiner 1 - bei einem zu 100% der Arbeitszeit eingebundenen Projektmitarbeiter kann man von durchschnittlich 0,83 Arbeitstagen pro Personentag ausgehen.</p> <p>Siehe auch Rosenkranz-Formel (Berechnungsmethode für kurzfristigen Personalbedarf in einem Unternehmen).</p>

<p>Die Grundlage aller soft skills ist die Kommunikation!</p> <h2>Was ist Kommunikation?</h2> <ul> <li>Kommunikation kann verbal und/oder nonverbal erfolgen</li> <li>durch Kommunikation wird eine Botschaft übertragen</li> <li>es gibt einen Sender der Botschaft und mindestens einen Empfänger</li> <li>Kommunikation ist ein Prozess</li> <li>eine Botschaft wird vom Sender kodiert und vom Empfänger dekodiert</li> <li>bei der Kommunikation werden spezifische Kommunikationskanäle benutzt</li> </ul> <p class="rtecenter"><img height="265" width="480" src="/sites/stefankonarski.hoody.de/files/weg-einer-botschaft-1.png" alt="" /></p> <p>Die Schnittmenge zwischen Botschaft 1 und Botschaft 2 sollte möglichst groß sein. Botschaft 3 ist die Rückmeldung und erst jetzt kann der ursprüngliche Sender beurteilen, wie groß die Schnittmenge seiner ursprünglich kodierten Botschaft ist.</p>

<p><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Moderation_%28Gruppenarbeit%29">Moderation</a> ist die Kunst, das Gespräch zwischen Menschen sinnvoll und Ergebnisreich zu gestalten. Hauptanliegen der Moderation ist die weitreichende Selbststeuerung der</p> <h2>Aufgaben eines Moderators</h2> <ul><li>Einladung inklusive Agenda und Liste offener Punkte (LoP) versenden</li> <li>Verantwortung für den zeitlichen Rahmen, aber nicht für den Inhalt</li> <li>Themen während eines Meetings öffnen und wieder zusammen führen, bis ein Ergebnis erreicht ist</li> <li>Am Ende des Meetings für vollständige Listen sorgen</li> </ul>

<p>Bei einer Pr&auml;sentation sollte man eine m&ouml;glichst gro&szlig;e Schnittmenge zwischen den beiden Punkten</p> <ul> <li>Was will ich mit der Pr&auml;sentation vermitteln</li> <li>Welchen Mehrwert oder Nutzen m&ouml;chten die Zuh&ouml;rer erlangen</li> </ul> <p class="rteleft">Folgende MindMap soll die bedeutenden Schritte einer erfolgreichen Pr&auml;sentation verdeutlichen:</p> <p class="rtecenter"><img height="163" width="500" src="/sites/stefankonarski.hoody.de/files/MindMapPraesentation_0.png" alt="" /></p> <p>&nbsp;</p> <h2>Struktur einer Pr&auml;sentation</h2> <p>Eine Pr&auml;sentation kann folgende Struktur haben:</p> <p class="rtecenter"><img height="465" width="500" src="/sites/stefankonarski.hoody.de/files/Praesentationsstruktur_0.png" alt="" /></p> <p>Zu Beginn einer Pr&auml;sentation sollte feststehen, wer die Zuh&ouml;rer sind und was diese von der Pr&auml;sentation erwarten.</p> <p>Der Abschluss einer Pr&auml;sentation sollte klar zu erkennen sein. Dies kann Bild, dass die Kernaussage wiedergibt, ein auflockerndes Bild (z.B. Cartoon oder Karikatur) oder auch ein konkretes Angebot beinhalten</p> <p>Dabei helfen folgende Abschnitte</p>

<h2><span id="Phasenmodell_nach_Tuckman" class="mw-headline">Phasenmodell nach Tuckman und Jenson<br /> </span></h2> <p><span class="mw-headline">Der Entwicklungsprozess f&uuml;r l&auml;ngerfristige Teams beschreiben Tuckman und Jenson in 4 Stufen plus eine letzte Aufl&ouml;sungsphase.</span> Die ersten drei Phasen sollten bei einem Projektteam w&auml;hrend des KickOff-Meetings abgeschlossen werden und mit der 4 sollte begonnen werden.</p> <p>&nbsp;</p> <p class="rtecenter"><img height="267" width="500" alt="" src="/sites/stefankonarski.hoody.de/files/Tuckman_0.png" /></p> <ol> <li>In der Orientierungsphase lernt sich das Team kennen und jeder probiert seine Rolle zu positionieren. Von einer Leistung des Teams bez&uuml;glich des Ziels ist fast nicht zu erkennen.</li> <li>Jedes Teammitglied k&auml;mpft in der Konfrontationsphase mehr oder weniger um sein Position. In dieser Phase kommt es zu Machtk&auml;mpfen; Meinungen und Gef&uuml;hle sollten offen ausgesprochen werden. Der Projektmanager gibt in dieser Phase das Ziel vor; das Team beginnt etwas zu leisten - es kann aber auch sein, dass das Team in dieser Phase auseinander bricht.</li> <li>Wenn jeder seine Rolle akzeptiert hat, w&auml;chst das Team in der Kooperationsphase oder Regelphase zusammen. Der Projektmanager koordiniert Aufgaben und die Mitglieder des Teams. Die Normierung kann durch Regeln (z.B. Pflicht zur P&uuml;nktlichkeit) vorangetrieben werden.</li> <li>Das Team arbeitet m&ouml;glichst harmonisch zusammen. Die Teamleistung ist gr&ouml;&szlig;er als die Summe der Einzelleistungen.</li> <li>Die Form des Ausstiegs ist besonders wichtig bei sehr langen, arbeitsintensiven Projekten, wenn die Teammitglieder wieder in ihre normale Prozessarbeit eingebunden werden sollen. Dabei kann es sich um ein abschlie&szlig;endes Treffen handeln, bei dem das Projekt Revue passieren gelassen wird und alle Teammitglieder die Gelegenheit zu einer pers&ouml;nlichen Verabschiedung haben. Abh&auml;ngig von Rahmenbedingungen kann hier auch eine Belohnung ausgelobt werden.</li> </ol> <p>Wenn &uuml;ber Vorgehensweisen in Schleifen diskutiert wird, ohne dass neue Fakten hinzukommen, besteht Grund zur Annahme, dass die Rolle des Projektleiters in Frage gestellt wird.</p> <h2>Modell f&uuml;r kurzfristige Teams</h2> <p>F&uuml;r weniger anspruchsvolle Projekte, die innerhalb einer eher kurzen Zeit bearbeitet werden, kommt es erst etwa zur Halbzeit zu einem nennenswerten Leistungsschub und gegen Ende des Projekts zu einem gewaltigen Leistungsschub:</p> <p class="rtecenter"><img height="296" width="500" src="/sites/stefankonarski.hoody.de/files/kurzfristige-teams_0.png" alt="" /></p> <p>&nbsp;</p> <p>Dies muss bei der Projektplanung ber&uuml;cksichtigt werden, damit der Projektmanager dagegen Steuern kann. Nat&uuml;rlich kann man sich auch auf den normalen Entwicklungslauf einlassen.</p>